Regie-obesitas volgens de Van Dale voor Outsourcing

PON Congres 8 en 9 juni 2010; Marco Gianotten en Albert Sprokholt

De resultaten van het Outsourcing Performance onderzoek in 2008 lieten een interessant verschil zien tussen de groep organisaties die vindt dat ze een volwassen regie voeren en de groep die vindt dat ze een zwakke of gemiddelde regie voeren. Op de vraag of zij hun service providers zouden aanbevelen gaf de laatste groep – zwakkere regie – verhoudingsgewijs twee keer zoveel negatieve aanbevelingen af als de groep organisaties met een volwassen regie. Aangezien het in principe om dezelfde leveranciers gaat zijn de organisaties met sterke regie blijkbaar uiteindelijk zodanig meer tevreden over diezelfde service provider dat zij hun service provider aan collega’s willen aanbevelen. Met een zwakke regie word je zelf uiteindelijk dus ook minder content. De conclusie is blijkbaar dat het voeren van een goede en sterke regie een grotere tevredenheid oplevert en daarmee ook de beste levensverzekering is voor een CIO.

Het thema voor deze dinerlezing
Een citaat van Bill Clinton:

“It’s better to be strong and wrong, than weak and right".
Deze uitspraak zegt veel over de moraal van deze tijd. Je ziet dat ook in de politiek: iemand die niet sterk overkomt heeft bij voorbaat ongelijk en staat direct op verlies. Het gaat niet over de inhoud en er wordt blijkbaar niet echt geluisterd.

Deze uitspraak gaat ook over het thema van deze lezing: steeds meer organisaties kiezen voor een steeds verder uitdijende regie om outsourcing in goede banen leiden: hoe groter hoe beter lijkt het vandaag de dag. We maken gemakkelijk de keuze voor meer proces, meer bureaucratie als we het gevoel hebben de zaak niet onder controle te krijgen. Er zijn grote ondernemingen waar regie bestaat uit honderden FTE’s. Gelukkig worden er steeds meer vraagtekens geplaatst door CIO’s en vooral door service providers bij de omvang van regieorganisaties.

De komende tijd wordt sizing een populair onderwerp. Sommige adviesbureaus brengen hiervoor al modellen op de markt. Weten we zelf niet meer hoeveel en wat we nodig hebben?

Het lijkt wel of elk probleem dat we vandaag de dag tegen komen opgelost moet worden met meer regie of governance. Vooral dat laatste woord wordt te pas en te onpas gebruikt. Of het nu gaat om regieobesitas, de invoering van de bodyscanner naar aanleiding van de mislukte aanslag op een vliegtuig afgelopen kerst, de financiële crisis of zelfs de olieramp in Amerika.
In plaats van de oorzaken te zoeken en de problemen bij de wortel aan te pakken zijn we bezig met symptoombestijding.

Management heeft tegenwoordig blijkbaar van bovenaf opgelegde regelgeving en processen nodig om tot verantwoorde besluiten te komen: of dit nu gaat om de beloning in het bedrijfsleven of in de publieke sector, het aangaan van financiële risico’s of regievoering bij outsourcing. Het lijkt wel of we hierin niet meer onze eigen koers kunnen vinden.

Hoe kon het zo ver komen dat regieorganisaties die op de tekentafel organisatorische smeerolie waren, in de praktijk in vele gevallen een bureaucratische leemlaag zijn geworden? In het kort ga ik verder in op de probleemstelling om daarna in te gaan op zes oplossingsrichtingen voor meer lean en mean regie.
» top

Oorzaken van ‘regieobesitas’
Met volle overtuiging sluiten organisaties de gebruikelijke topdeal. Vaak gaan deze vergezeld van vuistdikke contracten. SLA’s van honderden tot zelfs duizenden pagina’s moeten dat gevoel van controle geven. Bij onvrede worden extra contractmanagers en andere controlerende functies toegevoegd aan het regiepalet.

Om beter grip te krijgen op een situatie die uit de hand loopt, worden vervolgens nog meer metertjes aan rapportages toegevoegd om nog meer schijncontrole te krijgen. In plaats van te schrappen voegen we steeds meer KPI’s toe. Het idiote is dat zelfs wanneer service providers op het merendeel van de gestelde KPI’s groen scoren, er nog steeds kritiek te horen is. Hoe kan dat? Ten eerste doen veel KPI’s er niet echt toe en leiden ze af van wat werkelijk belangrijk is. Let wel: de ‘K’ staat voor key, ofwel sleutelwaarde.

Ten tweede zijn service providers uitermate creatief in het halen van KPI’s. Vooral als we praten in verhoudingsgetallen: we kunnen dan zowel de noemer als de teller beïnvloeden.

Een derde reden waarom meer KPI’s niet de oplossing zijn gebleken is dat KPI’s in veel gevallen niet zijn afgestemd met de business. KPI’s zijn dan gericht op de dienstverlening door de leverancier en niet op de dienstverlening aan de business. KPI’s zijn daarom zelden gericht op wat werkelijk van belang is voor de business: een op tijd en juist geleverde bestelling, een foutloze factuur, de doorstroming in het logistieke proces, het verzorgen van een patient of het inschrijven van een student.

Als de regie niet uitkijkt is het een functie die tussen twee vuren komt te staan: de service providers én de eigen business. Regievoering moet het verlengde van de business zijn en een mandaat van de business hebben. Zolang de business en de gebruikers aanhoudende kritiek hebben en houden – ondanks een groen dashboard – zal regie blijvend onder druk staan. De regievoerders lijken vaak op de VN Blauwhelmen die te weinig mandaat hebben en soms machteloos zijn, of ze zijn er alleen zijn om het proces in de gaten te houden. Een weinig benijdenswaardige positie.
» top

De noodzaak voor een andere kijk op regie: de toekomst van business
Outsourcing blijft groeien. Slechts 7 procent van de opdrachtgevers geeft aan te kiezen voor geheel of gedeeltelijk inbesteden. Het gaat dan veelal om functies als de servicedesk of architectuur. De markt voor uitbesteding biedt steeds meer kansen, niet alleen voor lagere prijzen, maar vooral ook om een grote stap voorwaarts te zetten door innovatie in het proces. Effectieve regie is meer dan ooit de sleutel tot succes, niet alleen voor outsourcing, maar ook voor het slagen van de IT strategie. Effectieve regie moet ervoor zorg dragen dat de uitbestede dienstverlening zich in lijn ontwikkelt met de business. Aangezien in vele branches het verschil tussen de business en IT-strategie verdwijnt, kun je stellen dat effectieve regie op outsourcing essentieel wordt om als bedrijf succesvol te opereren.

In de verzekeringsector woedt een slag om klantbinding, distributie en operational excellence. De kosten van de operatie in deze sector moeten veel lager. In een markt waar elke speler een overcomplexe en dus dure IT heeft, is er op zich weinig aan de hand. Iedereen houdt elkaar in evenwicht. Dat evenwicht is weg wanneer er iemand wegbreekt, er een uitdager is die de boel opschudt of wanneer de gehele markt op haar grondvesten schudt zoals door een crisis. Wanneer je nu gemiddeld 18% van een polispremie kwijt bent aan een verouderde backoffice – grotendeels IT – en bij uitbesteding op een standaard platform slechts 3% kwijt bent, dan kun je er vergif op innemen dat de optie voor outsourcing reëel wordt.

Outsourcing zal groeien in alle branches, vooral daar waar druk op de marges groot is en waar de markt vraagt om ingrijpende veranderingen. De slag die bedrijven nu moeten maken is het effectief inrichten van regie om succesvol gebruik te maken van outsourcing. Een keuze voor groot, groter, grootst door het toevoegen van meer proces en controle zal niet gaan werken.
» top

Eerder gaf ik aan dat er zes belangrijke oplossingsrichtingen zijn waar we de impasse rondom regie kunnen doorbreken:

1) Wees kritisch in de pre-deal fase
Ik heb vaak meegemaakt dat een organisatie al besloten had dat er geoutsourced moet worden en dat er een deal moest komen omwille van bv lagere kosten. Dat uitgangspunt ligt er dan vaak als een oekaze van de bedrijfsleiding zonder een duidelijke visie hoe dat moet gaan plaatsvinden. In veel gevallen weet bedrijfsleiding zelf niet hoe die kosten besparingen gerealiseerd gaan worden. Er zal toch iets moeten veranderen, of niet soms? Vervolgens wordt er een tender in gang gezet, een contract opgesteld.

Outsourcing is echter geen simpele inkooptransactie, maar het is complexe materie vergelijkbaar met fusies, overnames en allianties. Je desinvesteert een onderdeel van je bedrijf en je voegt een stuk dienstverlening van een ander bedrijf toe aan je eigen onderneming.

De vragen die meestal het pre-deal traject overheersen zijn de criteria om te komen tot de selectie van een leverancier en vaak op financiële parameters – en meestal niet de keuze voor de beste inhoudelijke oplossing! Als onderdeel van de RfP worden er SLA’s opgesteld die voorheen vaak niet eens bestonden, laat staan gemeten en vervolgens worden daarmee de leveranciers de maat genomen. En dat dan vaak op basis van de bestaande dienstverlening.

Voorafgaand aan het sluiten van een contract wordt er vaak wel een business case gemaakt maar:

  • een gefundeerde visie op waar ze naar toe willen met de uitbesteding ontbreekt,
  • of ze überhaupt in staat zijn de deal goed te managen is niet onderzocht,
  • of de juiste onderdelen worden afgestoten is onvoldoende geanalyseerd,
  • met welke standaards we verder willen is nog niet bekend en
  • welk verandermanagement er in-huis nodig is om ingesleten gewoonten en oude systemen los te laten om de uitbesteding te laten werken, komt niet aan bod.

Dat vinden we vaak ook wel lastige vragen: we weten nog niet hoe er precies uit gaat zien. Wat je vaak hoort is: Dat bepalen we wel na het contract. Er moet een deal komen en wel voor een bepaalde datum. De CFO heeft de besparingen immers al in geboekt!

We nemen niet de tijd om processen met stakeholders te verbeteren, om ons af te vragen hoe de oplossing of de toekomstige situatie er uit moet zien, in hoeverre zijn we bereid te investeren in de transformatie om alle veranderingen ten gevolge van de uitbesteding goed te managen. Soms wordt de business bij uitbesteding bewust buiten spel gehouden om allerlei redenen – dat vertraagt de besluitvorming maar! Vervolgens wordt de regie organisatie geconfronteerd met de gevolgen van deze eerder genoemde issues.

Kan dit ook anders? Kan ik het beter doen? Ja, uiteraard door aandacht te besteden aan de zaken die nu worden verwaarloosd in het voortraject. Maar ook door het anders aan te pakken. De RfP is niet zaligmakend: in essentie gaat het erom om een productieve relatie te bouwen met de leverancier en een goede oplossing te ontwikkelen.

Voorbeeld: In plaats van na de deal wordt er al in het voortraject aan relatie opbouw gewerkt en feedback verzameld over service providers. Met een enkele geselecteerde leveranciers wordt gesproken over mogelijke oplossingen en er wordt een samenwerking aangegaan met de leverancier die de beste oplossing en beste ‘fit’ heeft met de opdrachtgever. De regie wordt samen met de leverancier vanaf het begin ingericht. We gaan eerst inrichten, organiseren en dan produceren.

Er zijn voorbeelden van opdrachtgevers die geen third party advisors meer gebruiken voor het RfP proces. Zij maken gebruik van adviseurs om de markt en best practice in hun bedrijfstak in kaart te brengen of van bemiddelaars om partijen bij elkaar te brengen.
» top

2) Manage de integrale keten
Wanneer je geen notie hebt wat de impact is van een systeem in de reële wereld van je bedrijf, dan manage je een SLA vanuit een black box: je weet niet waar het echt omgaat en je reageert op de metertjes. Wat zegt jou nou 99,7% beschikbaarheid over de continuïteit van een businessproces? Welk effect heeft jouw handelen op het geheel?

Er is een traditionele Japanse vertelling die gaat over de invloed van een klein detail op het grote geheel. Deze gaat als volgt: Door de nagel is het hoefijzer verloren, door het hoefijzer het paard, door het paard de boodschapper, door de boodschapper de oorlog, door de oorlog het koninkrijk.

Het belangrijkste is voor regie om zelf te zien en te ervaren wat de business pijn doet en wat succes drijft. Zoals bij een krantenuitgever waarbij een storing op de redactie 15 minuten voordat de krant ‘valt’ een hele andere impact heeft dan een storing in de 15 minuten erna. Loop een paar weken stage bij de bedrijfsonderdelen om te begrijpen waar het omgaat. Ik verbaas me er nog steeds over dat er IT-ers zijn in dienst van een bedrijf die zeggen dat ze niet veel hoeven te weten van verzekeren of van logistiek of van distributie etc. Als IT-er moet je juist weten waar het om draait: hoe de operatie in elkaar steekt en wat is echt kritisch. Wanneer je uitbesteedt moet die kennis in de regie organisatie aanwezig zijn! Weten waar het echt om draait! Deel dat met je service providers omdat je door de gehele keten mensen wilt hebben die weten wat het effect is van hun handelen. Als je regie voert op datgene wat er echt toedoet kan er in het algemeen veel red tape worden verwijderd. De organisatie draait soepeler, de kosten zijn lager en je gebruikers meer tevreden. Wat wil je nog meer! ‘Outsourcing voor Dummies’ zou ik zeggen. Gebruik je gezonde verstand en ga aan de slag!
» top

3) Bestrijd de Engelse ziekte; de te Angelsaksische contractstijl
Je hebt niets aan contracten waarvan niemand de essentie van kent en waar disputen juridisch worden uitgevochten en claims de boel verzieken. Outsourcing leent zich niet goed voor geschillen. Het is niet zwart/wit, vooral omdat er na het sluiten van het contract zoveel zaken zijn die veranderen om verschillende redenen. Bij een groot geschil ligt alles vaak stil, net als bij een bouwproject. Wanneer een bedrijf na jaren gesteggel nog steeds geen nieuw platform heeft en draait op oude spullen, dan kan de schade voor de business groot zijn. Zijn er überhaupt winnaars bij een dergelijk geschil: ik denk het niet.

Waarom niet een early warning systeem hanteren zodat je eerder kan ingrijpen en aan tafel kan gaan zitten wanneer steeds meer stoplichten op oranje of rood staan? Waarom niet gewoon samen proberen de problemen te bespreken en op te lossen zonder direct te beginnen over de schuldvraag? Waarom niet werken met een dispute board van enkele onafhankelijke wijzen die snel met een aanpak voor het probleem komen, of de betrokken organisaties gefocust houden waar het echt om draait? Waarom niet gewoon ‘sorry’ zeggen? Dat is geen erkenning van je aansprakkelijkheid en het klaart de lucht. Er zijn zoveel opties om het allemaal eenvoudiger te maken, maar het draait wel om communicatie, relatie, weten wat er speelt en vooral: vertrouwen. Je had toch immers vertrouwen in de leverancier toen je de deal sloot? Contact in plaats van contract! Of niet soms? Eerlijk overleg en communicatie. Als je dit op orde hebt en houdt kun je ook regie voeren. Sommige juristen zijn hiermee bezig. Of zij zich er populair mee maken bij hun eigen vakgenoten weet ik niet, maar het is wel lovenswaardig.
» top

4. Stop met deals waar transformatie is verdisconteerd in de prijs
Er zijn tal van contracten waar eigenlijk twee soorten deals in het contract zitten: het overnemen en zo goedkoop mogelijk draaiende houden van de bestaande diensten op gebied van applicaties en infrastructuur, plus het bouwen van een nieuwe omgeving.

Deze twee zijn dan niet ontkoppeld. Nog erger, ze zijn aan elkaar verbonden door de transformatieinvestering te verdisconteren in een vaste, veelal dalende eenheidsprijs onder het motto: tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door. Hoe complex kun je het maken?

De beschreven bestaande omgeving in de RfP is bijna altijd anders dan de werkelijkheid: vaak is dit bij de RfP voor de eerste keer beschreven door een externe adviseur! Ook de toekomstige situatie is onvoldoende omschreven en wie betaalt de afwijkingen ofwel de lijken in de kast? Klanten veelal niet (staat in het contract) en service providers halen vervolgens dat geld uit het transformatiebudget. Dat de transformatie of de verbouwing nooit wordt afgerond hangt dus deels samen met het feit dat het geld op is bij de service provider en met het feit dat je het niet als een afzonderlijk project oppakt.

Door de vaste lage prijs vanaf het eerste moment is er bij opdrachtgevers ook geen geldelijke incentive om morrende en soms opstandige groepen in de business te overtuigen dat ze afscheid moeten nemen van het oude. Zorg dat de incentive voor de lagere prijs wordt uitbetaald na afronding van het transformatieproject. Uitbesteding is per definitie verandering en manage deze verandering als een eigen project. Er mag geen aanleiding zijn om dat project te saboteren.
» top

5. Versimpel processen en maak samenwerken effectief
We maken processen te complex. Een voorbeeld: maak een orgaan als de change advisory board slagvaardig. Schrap ingewikkelde processen zoals de standaard, priority en emergency changes. Wie heeft dat bedacht: 3 soorten veranderingprocessen met verschillende spelers: de uitzondering wordt de regel en nog erger: het creëert zijn eigen vraag. Zorg dat de CAB mandaat heeft, werkt met echte business cases, zorg voor commitment van de business en zorg ervoor dat de tijd die zit tussen aanvraag en uitvoering minimaal is en bepaal VOORAF wat wel en niet de pijplijn ingaat en laat niet een enorme backlog bij de leverancier ontstaan: iedereen wordt hier doodongelukkig van en je schept voor jezelf een weiland vol met dode paarden.

Wees proactief in processen zoals capaciteitsmanagement: breidt capaciteit tijdig uit of zorg dat de vraag verdwijnt: als je een van beiden niet doet heb je bij voorbaat ontevreden gebruikers. Vervang afgeschreven apparatuur en laat de oude spullen niet staan: als je storingen krijgt is het te laat.

Operatie Make It Simple kan van start.
» top

6. Zet het mes in regie en bouw aan competenties
Wat heb je aan een overschot aan contractmanagers en andere controleurs wanneer je elk gevecht wint op contract of met de uitspraak zo hebben we dat hier afgesproken, maar alles verlamt en de business raakt zwaar gefrustreerd. Als de computermuisjes of andere kleine changes met een kostprijs van vaak enkele tientjes of een paar uur een proces moeten doorlopen dat per transactie honderden euro’s kost? Daar is toch iets mis mee? Als jouw klant bij jouw bedrijf iets bestelt zijn de transactie kosten toch ook geen honderden euro’s? Dat begrijpt toch iedereen?

Wanneer de juiste afspraken en processen voor zowel klant als service providers de samenwerking versterken, hoef je niet zo bang te zijn dat ze om je heen gaan. Belangen moeten elkaar versterken en waar mogelijk samenlopen. Wanneer je dat beloont als gewenst gedrag, zoals bijvoorbeeld het verlagen en voorkomen van incidenten door goede communicatie, het bouwen aan de relatie en de juiste economische prikkels, dan kan je veel ‘wantrouwfuncties’ schappen. Je kunt dan wantrouwen vervangen door vertrouwen met toezicht op de zaken die er echt toe doen.

Competenties die wel belangrijk zijn om in te investeren zijn: ketenmanagement en kennis van de bedrijfsketen, verandermanagement, bedrijfsarchitectuur en user care management. Dit zijn allemaal competenties die een breder gezichtveld vragen dan puur het managen van contracten en regieprocessen die inhoudelijk vaak te ver van de werkelijkheid af staan.
» top

Afsluitend…
Regie is te belangrijk om door te modderen. Naast de verandering die we zelf in onze eigen organisaties kunnen doorvoeren hoop ik dat de branche ook samen met universiteiten en andere opleidingsinstituten komt tot een aanpassing van het curriculum van de opleidingen. Ik wens ons allen sterkte en vooral lef toe om de boel te veranderen. Grijp niet direct naar proces om de zaak onder ‘controle’ te krijgen. Processen lossen geen problemen op. Waar het om gaat is dat iedereen in staat is de juiste beslissingen te nemen. Het gaat om communicatie, vertrouwen gebaseerd op echte informatie en resultaat. Dat zal ervoor zorgen dat klanttevredenheid omhoog gaat, dat kritische incidenten verdwijnen en wanneer ze toch mochten optreden dat iedereen weet wat hem of haar te doen staat. Durf hierin je eigen weg te kiezen!

Sterkte en dank voor jullie aandacht.

» terug

h1>Regie-obesitas volgens de Van Dale voor Outsourcing

PON Congres 8 en 9 juni 2010; Marco Gianotten en Albert Sprokholt

De resultaten van het Outsourcing Performance onderzoek in 2008 lieten een interessant verschil zien tussen de groep organisaties die vindt dat ze een volwassen regie voeren en de groep die vindt dat ze een zwakke of gemiddelde regie voeren. Op de vraag of zij hun service providers zouden aanbevelen gaf de laatste groep – zwakkere regie – verhoudingsgewijs twee keer zoveel negatieve aanbevelingen af als de groep organisaties met een volwassen regie. Aangezien het in principe om dezelfde leveranciers gaat zijn de organisaties met sterke regie blijkbaar uiteindelijk zodanig meer tevreden over diezelfde service provider dat zij hun service provider aan collega’s willen aanbevelen. Met een zwakke regie word je zelf uiteindelijk dus ook minder content. De conclusie is blijkbaar dat het voeren van een goede en sterke regie een grotere tevredenheid oplevert en daarmee ook de beste levensverzekering is voor een CIO.

Het thema voor deze dinerlezing
Een citaat van Bill Clinton:

“It’s better to be strong and wrong, than weak and right".
Deze uitspraak zegt veel over de moraal van deze tijd. Je ziet dat ook in de politiek: iemand die niet sterk overkomt heeft bij voorbaat ongelijk en staat direct op verlies. Het gaat niet over de inhoud en er wordt blijkbaar niet echt geluisterd.

Deze uitspraak gaat ook over het thema van deze lezing: steeds meer organisaties kiezen voor een steeds verder uitdijende regie om outsourcing in goede banen leiden: hoe groter hoe beter lijkt het vandaag de dag. We maken gemakkelijk de keuze voor meer proces, meer bureaucratie als we het gevoel hebben de zaak niet onder controle te krijgen. Er zijn grote ondernemingen waar regie bestaat uit honderden FTE’s. Gelukkig worden er steeds meer vraagtekens geplaatst door CIO’s en vooral door service providers bij de omvang van regieorganisaties.

De komende tijd wordt sizing een populair onderwerp. Sommige adviesbureaus brengen hiervoor al modellen op de markt. Weten we zelf niet meer hoeveel en wat we nodig hebben?

Het lijkt wel of elk probleem dat we vandaag de dag tegen komen opgelost moet worden met meer regie of governance. Vooral dat laatste woord wordt te pas en te onpas gebruikt. Of het nu gaat om regieobesitas, de invoering van de bodyscanner naar aanleiding van de mislukte aanslag op een vliegtuig afgelopen kerst, de financiële crisis of zelfs de olieramp in Amerika.
In plaats van de oorzaken te zoeken en de problemen bij de wortel aan te pakken zijn we bezig met symptoombestijding.

Management heeft tegenwoordig blijkbaar van bovenaf opgelegde regelgeving en processen nodig om tot verantwoorde besluiten te komen: of dit nu gaat om de beloning in het bedrijfsleven of in de publieke sector, het aangaan van financiële risico’s of regievoering bij outsourcing. Het lijkt wel of we hierin niet meer onze eigen koers kunnen vinden.

Hoe kon het zo ver komen dat regieorganisaties die op de tekentafel organisatorische smeerolie waren, in de praktijk in vele gevallen een bureaucratische leemlaag zijn geworden? In het kort ga ik verder in op de probleemstelling om daarna in te gaan op zes oplossingsrichtingen voor meer lean en mean regie.
» top

Oorzaken van ‘regieobesitas’
Met volle overtuiging sluiten organisaties de gebruikelijke topdeal. Vaak gaan deze vergezeld van vuistdikke contracten. SLA’s van honderden tot zelfs duizenden pagina’s moeten dat gevoel van controle geven. Bij onvrede worden extra contractmanagers en andere controlerende functies toegevoegd aan het regiepalet.

Om beter grip te krijgen op een situatie die uit de hand loopt, worden vervolgens nog meer metertjes aan rapportages toegevoegd om nog meer schijncontrole te krijgen. In plaats van te schrappen voegen we steeds meer KPI’s toe. Het idiote is dat zelfs wanneer service providers op het merendeel van de gestelde KPI’s groen scoren, er nog steeds kritiek te horen is. Hoe kan dat? Ten eerste doen veel KPI’s er niet echt toe en leiden ze af van wat werkelijk belangrijk is. Let wel: de ‘K’ staat voor key, ofwel sleutelwaarde.

Ten tweede zijn service providers uitermate creatief in het halen van KPI’s. Vooral als we praten in verhoudingsgetallen: we kunnen dan zowel de noemer als de teller beïnvloeden.

Een derde reden waarom meer KPI’s niet de oplossing zijn gebleken is dat KPI’s in veel gevallen niet zijn afgestemd met de business. KPI’s zijn dan gericht op de dienstverlening door de leverancier en niet op de dienstverlening aan de business. KPI’s zijn daarom zelden gericht op wat werkelijk van belang is voor de business: een op tijd en juist geleverde bestelling, een foutloze factuur, de doorstroming in het logistieke proces, het verzorgen van een patient of het inschrijven van een student.

Als de regie niet uitkijkt is het een functie die tussen twee vuren komt te staan: de service providers én de eigen business. Regievoering moet het verlengde van de business zijn en een mandaat van de business hebben. Zolang de business en de gebruikers aanhoudende kritiek hebben en houden – ondanks een groen dashboard – zal regie blijvend onder druk staan. De regievoerders lijken vaak op de VN Blauwhelmen die te weinig mandaat hebben en soms machteloos zijn, of ze zijn er alleen zijn om het proces in de gaten te houden. Een weinig benijdenswaardige positie.
» top

De noodzaak voor een andere kijk op regie: de toekomst van business
Outsourcing blijft groeien. Slechts 7 procent van de opdrachtgevers geeft aan te kiezen voor geheel of gedeeltelijk inbesteden. Het gaat dan veelal om functies als de servicedesk of architectuur. De markt voor uitbesteding biedt steeds meer kansen, niet alleen voor lagere prijzen, maar vooral ook om een grote stap voorwaarts te zetten door innovatie in het proces. Effectieve regie is meer dan ooit de sleutel tot succes, niet alleen voor outsourcing, maar ook voor het slagen van de IT strategie. Effectieve regie moet ervoor zorg dragen dat de uitbestede dienstverlening zich in lijn ontwikkelt met de business. Aangezien in vele branches het verschil tussen de business en IT-strategie verdwijnt, kun je stellen dat effectieve regie op outsourcing essentieel wordt om als bedrijf succesvol te opereren.

In de verzekeringsector woedt een slag om klantbinding, distributie en operational excellence. De kosten van de operatie in deze sector moeten veel lager. In een markt waar elke speler een overcomplexe en dus dure IT heeft, is er op zich weinig aan de hand. Iedereen houdt elkaar in evenwicht. Dat evenwicht is weg wanneer er iemand wegbreekt, er een uitdager is die de boel opschudt of wanneer de gehele markt op haar grondvesten schudt zoals door een crisis. Wanneer je nu gemiddeld 18% van een polispremie kwijt bent aan een verouderde backoffice – grotendeels IT – en bij uitbesteding op een standaard platform slechts 3% kwijt bent, dan kun je er vergif op innemen dat de optie voor outsourcing reëel wordt.

Outsourcing zal groeien in alle branches, vooral daar waar druk op de marges groot is en waar de markt vraagt om ingrijpende veranderingen. De slag die bedrijven nu moeten maken is het effectief inrichten van regie om succesvol gebruik te maken van outsourcing. Een keuze voor groot, groter, grootst door het toevoegen van meer proces en controle zal niet gaan werken.
» top

Eerder gaf ik aan dat er zes belangrijke oplossingsrichtingen zijn waar we de impasse rondom regie kunnen doorbreken:

1) Wees kritisch in de pre-deal fase
Ik heb vaak meegemaakt dat een organisatie al besloten had dat er geoutsourced moet worden en dat er een deal moest komen omwille van bv lagere kosten. Dat uitgangspunt ligt er dan vaak als een oekaze van de bedrijfsleiding zonder een duidelijke visie hoe dat moet gaan plaatsvinden. In veel gevallen weet bedrijfsleiding zelf niet hoe die kosten besparingen gerealiseerd gaan worden. Er zal toch iets moeten veranderen, of niet soms? Vervolgens wordt er een tender in gang gezet, een contract opgesteld.

Outsourcing is echter geen simpele inkooptransactie, maar het is complexe materie vergelijkbaar met fusies, overnames en allianties. Je desinvesteert een onderdeel van je bedrijf en je voegt een stuk dienstverlening van een ander bedrijf toe aan je eigen onderneming.

De vragen die meestal het pre-deal traject overheersen zijn de criteria om te komen tot de selectie van een leverancier en vaak op financiële parameters – en meestal niet de keuze voor de beste inhoudelijke oplossing! Als onderdeel van de RfP worden er SLA’s opgesteld die voorheen vaak niet eens bestonden, laat staan gemeten en vervolgens worden daarmee de leveranciers de maat genomen. En dat dan vaak op basis van de bestaande dienstverlening.

Voorafgaand aan het sluiten van een contract wordt er vaak wel een business case gemaakt maar:

  • een gefundeerde visie op waar ze naar toe willen met de uitbesteding ontbreekt,
  • of ze überhaupt in staat zijn de deal goed te managen is niet onderzocht,
  • of de juiste onderdelen worden afgestoten is onvoldoende geanalyseerd,
  • met welke standaards we verder willen is nog niet bekend en
  • welk verandermanagement er in-huis nodig is om ingesleten gewoonten en oude systemen los te laten om de uitbesteding te laten werken, komt niet aan bod.

Dat vinden we vaak ook wel lastige vragen: we weten nog niet hoe er precies uit gaat zien. Wat je vaak hoort is: Dat bepalen we wel na het contract. Er moet een deal komen en wel voor een bepaalde datum. De CFO heeft de besparingen immers al in geboekt!

We nemen niet de tijd om processen met stakeholders te verbeteren, om ons af te vragen hoe de oplossing of de toekomstige situatie er uit moet zien, in hoeverre zijn we bereid te investeren in de transformatie om alle veranderingen ten gevolge van de uitbesteding goed te managen. Soms wordt de business bij uitbesteding bewust buiten spel gehouden om allerlei redenen – dat vertraagt de besluitvorming maar! Vervolgens wordt de regie organisatie geconfronteerd met de gevolgen van deze eerder genoemde issues.

Kan dit ook anders? Kan ik het beter doen? Ja, uiteraard door aandacht te besteden aan de zaken die nu worden verwaarloosd in het voortraject. Maar ook door het anders aan te pakken. De RfP is niet zaligmakend: in essentie gaat het erom om een productieve relatie te bouwen met de leverancier en een goede oplossing te ontwikkelen.

Voorbeeld: In plaats van na de deal wordt er al in het voortraject aan relatie opbouw gewerkt en feedback verzameld over service providers. Met een enkele geselecteerde leveranciers wordt gesproken over mogelijke oplossingen en er wordt een samenwerking aangegaan met de leverancier die de beste oplossing en beste ‘fit’ heeft met de opdrachtgever. De regie wordt samen met de leverancier vanaf het begin ingericht. We gaan eerst inrichten, organiseren en dan produceren.

Er zijn voorbeelden van opdrachtgevers die geen third party advisors meer gebruiken voor het RfP proces. Zij maken gebruik van adviseurs om de markt en best practice in hun bedrijfstak in kaart te brengen of van bemiddelaars om partijen bij elkaar te brengen.
» top

2) Manage de integrale keten
Wanneer je geen notie hebt wat de impact is van een systeem in de reële wereld van je bedrijf, dan manage je een SLA vanuit een black box: je weet niet waar het echt omgaat en je reageert op de metertjes. Wat zegt jou nou 99,7% beschikbaarheid over de continuïteit van een businessproces? Welk effect heeft jouw handelen op het geheel?

Er is een traditionele Japanse vertelling die gaat over de invloed van een klein detail op het grote geheel. Deze gaat als volgt: Door de nagel is het hoefijzer verloren, door het hoefijzer het paard, door het paard de boodschapper, door de boodschapper de oorlog, door de oorlog het koninkrijk.

Het belangrijkste is voor regie om zelf te zien en te ervaren wat de business pijn doet en wat succes drijft. Zoals bij een krantenuitgever waarbij een storing op de redactie 15 minuten voordat de krant ‘valt’ een hele andere impact heeft dan een storing in de 15 minuten erna. Loop een paar weken stage bij de bedrijfsonderdelen om te begrijpen waar het omgaat. Ik verbaas me er nog steeds over dat er IT-ers zijn in dienst van een bedrijf die zeggen dat ze niet veel hoeven te weten van verzekeren of van logistiek of van distributie etc. Als IT-er moet je juist weten waar het om draait: hoe de operatie in elkaar steekt en wat is echt kritisch. Wanneer je uitbesteedt moet die kennis in de regie organisatie aanwezig zijn! Weten waar het echt om draait! Deel dat met je service providers omdat je door de gehele keten mensen wilt hebben die weten wat het effect is van hun handelen. Als je regie voert op datgene wat er echt toedoet kan er in het algemeen veel red tape worden verwijderd. De organisatie draait soepeler, de kosten zijn lager en je gebruikers meer tevreden. Wat wil je nog meer! ‘Outsourcing voor Dummies’ zou ik zeggen. Gebruik je gezonde verstand en ga aan de slag!
» top

3) Bestrijd de Engelse ziekte; de te Angelsaksische contractstijl
Je hebt niets aan contracten waarvan niemand de essentie van kent en waar disputen juridisch worden uitgevochten en claims de boel verzieken. Outsourcing leent zich niet goed voor geschillen. Het is niet zwart/wit, vooral omdat er na het sluiten van het contract zoveel zaken zijn die veranderen om verschillende redenen. Bij een groot geschil ligt alles vaak stil, net als bij een bouwproject. Wanneer een bedrijf na jaren gesteggel nog steeds geen nieuw platform heeft en draait op oude spullen, dan kan de schade voor de business groot zijn. Zijn er überhaupt winnaars bij een dergelijk geschil: ik denk het niet.

Waarom niet een early warning systeem hanteren zodat je eerder kan ingrijpen en aan tafel kan gaan zitten wanneer steeds meer stoplichten op oranje of rood staan? Waarom niet gewoon samen proberen de problemen te bespreken en op te lossen zonder direct te beginnen over de schuldvraag? Waarom niet werken met een dispute board van enkele onafhankelijke wijzen die snel met een aanpak voor het probleem komen, of de betrokken organisaties gefocust houden waar het echt om draait? Waarom niet gewoon ‘sorry’ zeggen? Dat is geen erkenning van je aansprakkelijkheid en het klaart de lucht. Er zijn zoveel opties om het allemaal eenvoudiger te maken, maar het draait wel om communicatie, relatie, weten wat er speelt en vooral: vertrouwen. Je had toch immers vertrouwen in de leverancier toen je de deal sloot? Contact in plaats van contract! Of niet soms? Eerlijk overleg en communicatie. Als je dit op orde hebt en houdt kun je ook regie voeren. Sommige juristen zijn hiermee bezig. Of zij zich er populair mee maken bij hun eigen vakgenoten weet ik niet, maar het is wel lovenswaardig.
» top

4. Stop met deals waar transformatie is verdisconteerd in de prijs
Er zijn tal van contracten waar eigenlijk twee soorten deals in het contract zitten: het overnemen en zo goedkoop mogelijk draaiende houden van de bestaande diensten op gebied van applicaties en infrastructuur, plus het bouwen van een nieuwe omgeving.

Deze twee zijn dan niet ontkoppeld. Nog erger, ze zijn aan elkaar verbonden door de transformatieinvestering te verdisconteren in een vaste, veelal dalende eenheidsprijs onder het motto: tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door. Hoe complex kun je het maken?

De beschreven bestaande omgeving in de RfP is bijna altijd anders dan de werkelijkheid: vaak is dit bij de RfP voor de eerste keer beschreven door een externe adviseur! Ook de toekomstige situatie is onvoldoende omschreven en wie betaalt de afwijkingen ofwel de lijken in de kast? Klanten veelal niet (staat in het contract) en service providers halen vervolgens dat geld uit het transformatiebudget. Dat de transformatie of de verbouwing nooit wordt afgerond hangt dus deels samen met het feit dat het geld op is bij de service provider en met het feit dat je het niet als een afzonderlijk project oppakt.

Door de vaste lage prijs vanaf het eerste moment is er bij opdrachtgevers ook geen geldelijke incentive om morrende en soms opstandige groepen in de business te overtuigen dat ze afscheid moeten nemen van het oude. Zorg dat de incentive voor de lagere prijs wordt uitbetaald na afronding van het transformatieproject. Uitbesteding is per definitie verandering en manage deze verandering als een eigen project. Er mag geen aanleiding zijn om dat project te saboteren.
» top

5. Versimpel processen en maak samenwerken effectief
We maken processen te complex. Een voorbeeld: maak een orgaan als de change advisory board slagvaardig. Schrap ingewikkelde processen zoals de standaard, priority en emergency changes. Wie heeft dat bedacht: 3 soorten veranderingprocessen met verschillende spelers: de uitzondering wordt de regel en nog erger: het creëert zijn eigen vraag. Zorg dat de CAB mandaat heeft, werkt met echte business cases, zorg voor commitment van de business en zorg ervoor dat de tijd die zit tussen aanvraag en uitvoering minimaal is en bepaal VOORAF wat wel en niet de pijplijn ingaat en laat niet een enorme backlog bij de leverancier ontstaan: iedereen wordt hier doodongelukkig van en je schept voor jezelf een weiland vol met dode paarden.

Wees proactief in processen zoals capaciteitsmanagement: breidt capaciteit tijdig uit of zorg dat de vraag verdwijnt: als je een van beiden niet doet heb je bij voorbaat ontevreden gebruikers. Vervang afgeschreven apparatuur en laat de oude spullen niet staan: als je storingen krijgt is het te laat.

Operatie Make It Simple kan van start.
» top

6. Zet het mes in regie en bouw aan competenties
Wat heb je aan een overschot aan contractmanagers en andere controleurs wanneer je elk gevecht wint op contract of met de uitspraak zo hebben we dat hier afgesproken, maar alles verlamt en de business raakt zwaar gefrustreerd. Als de computermuisjes of andere kleine changes met een kostprijs van vaak enkele tientjes of een paar uur een proces moeten doorlopen dat per transactie honderden euro’s kost? Daar is toch iets mis mee? Als jouw klant bij jouw bedrijf iets bestelt zijn de transactie kosten toch ook geen honderden euro’s? Dat begrijpt toch iedereen?

Wanneer de juiste afspraken en processen voor zowel klant als service providers de samenwerking versterken, hoef je niet zo bang te zijn dat ze om je heen gaan. Belangen moeten elkaar versterken en waar mogelijk samenlopen. Wanneer je dat beloont als gewenst gedrag, zoals bijvoorbeeld het verlagen en voorkomen van incidenten door goede communicatie, het bouwen aan de relatie en de juiste economische prikkels, dan kan je veel ‘wantrouwfuncties’ schappen. Je kunt dan wantrouwen vervangen door vertrouwen met toezicht op de zaken die er echt toe doen.

Competenties die wel belangrijk zijn om in te investeren zijn: ketenmanagement en kennis van de bedrijfsketen, verandermanagement, bedrijfsarchitectuur en user care management. Dit zijn allemaal competenties die een breder gezichtveld vragen dan puur het managen van contracten en regieprocessen die inhoudelijk vaak te ver van de werkelijkheid af staan.
» top

Afsluitend…
Regie is te belangrijk om door te modderen. Naast de verandering die we zelf in onze eigen organisaties kunnen doorvoeren hoop ik dat de branche ook samen met universiteiten en andere opleidingsinstituten komt tot een aanpassing van het curriculum van de opleidingen. Ik wens ons allen sterkte en vooral lef toe om de boel te veranderen. Grijp niet direct naar proces om de zaak onder ‘controle’ te krijgen. Processen lossen geen problemen op. Waar het om gaat is dat iedereen in staat is de juiste beslissingen te nemen. Het gaat om communicatie, vertrouwen gebaseerd op echte informatie en resultaat. Dat zal ervoor zorgen dat klanttevredenheid omhoog gaat, dat kritische incidenten verdwijnen en wanneer ze toch mochten optreden dat iedereen weet wat hem of haar te doen staat. Durf hierin je eigen weg te kiezen!

Sterkte en dank voor jullie aandacht.

« terug