Postcontractuele depressie

Omgaan met ‘troubled contracts’ in outsourcing
Auteurs:
Marco Gianotten en Albert Sprokholt

Wanneer een uitbestedingovereenkomst niet goed loopt, lijkt er een vloek te rusten op alle aspecten van de dienstverlening. Teamvergaderingen verzanden en strategisch topoverleg ademt de sfeer van een permanente crisis. Over hele kleine dingen wordt langdurig gesteggeld en de schuldvraag wordt belangrijker dan de oplossing. Hoe kom je uit zo'n schijnbare patstelling?
Uit elkaar gaan is te simpel, te duur en betekent bovenal een carrièredomper voor degenen die hun handtekening onder het contract hebben gezet. Als er sprake is van een postcontractuele depressie, dan moet de crisis als aanleiding worden opgepakt om de zaken eens en voor altijd goed te regelen. Voor wie nog geen uitbestedingcontract heeft afgesloten: kies in de voorbereiding voor een aanpak die voorkomt dat het uitbestedingcontract ontaardt in een nachtmerrie.

Mentaal klaar
Van nature zijn IT-ers mensen die systemen willen ontwikkelen en in de lucht houden. Het budget, de bedrijfscontinuïteit en de tevredenheid van gebruikers stonden lange tijd niet op de mentale radar. Deze naar binnen gerichte cultuur leidt snel tot prestatieafspraken die betrekking hebben op wat IT-ers beheersen: technocratie. In de praktijk blijken technisch ingerichte SLA's echter geen goede graadmeter voor succes. Menig SLA-rapportage in stoplichtkleuren geeft een veilig groen aan voor de technische zaken, maar in de wandelgangen is het oordeel van de managers anders gekleurd en zien gebruikers in veel gevallen gifgroen van frustratie en ontevredenheid. In de loop der jaren zijn de afhankelijkheid en het belang van IT voor de bedrijfsvoering sterk toegenomen, maar is de waardering voor de IT-dienstverlening binnen het bedrijf niet gegroeid. Soms wordt deze discrepantie geaccepteerd en treedt een zekere berusting op. Maar die houding van 'het zal wel weer de schuld zijn van IT' past niet in de werkelijkheid van alledag. IT heeft als discipline aan belang gewonnen wat ook geldt voor de volwassenheid en de kwaliteit van de IT dienstverlening. Veel klachten van de business vinden overigens hun oorzaak bij de business zelf. Goed management aan de vraagzijde helpt al om veel problemen op te lossen. De achilleshiel van de IT dienstverlening is de gebrekkige communicatie van het IT management richting haar klanten. Hierdoor houdt de perceptie van de IT-organisatie als boosdoener stand. Dit is over het algemeen de setting waarin veel bedrijven de stap hebben gezet naar outsourcing. Externe aanbieders zijn vaak goedkoper vanwege technische innovaties, schaalvoordelen en procesmatig beheer. De economische businesscase klopte, maar hoe zat het met de mentale businesscase? De torenhoge verwachtingen, 'nu wordt het allemaal beter', worden zelden waargemaakt. Deze hoop op verbetering is door de uitbestedende partij gebruikt om de eigen organisatie en het personeel te overtuigen van het nut van de uitbesteding, en door de aanbieder om de deal binnen te halen. Deze niet ingeloste verwachtingen over de op handen zijnde veranderingen resulteren in een troubled contract. Als je daarin blijft doormodderen, gaat het van kwaad tot erger en strompel je van crisis naar crisis. Beschouw je het daarentegen als een kans op verbetering dan kan het daar ook toe leiden.
» top

De impact van de postcontractuele depressie
Deze dip in de kwaliteit van de dienstverlening na outsourcing is een bekend fenomeen. Er ontstaan irritaties, stress en strijd. De lichaamstaal spreekt boekdelen wanneer partijen om de tafel zitten. Echt partnership bewijst zich in de omgang met het onverwachte. Wanneer de perceptie van het serviceniveau lager is dan overeengekomen dan kan een klant grijpen naar het wapen van boetes. Soms zijn de overeengekomen services en service levels zo nauw gedefiniëerd, dat ieder extra verzoek of afwijkende eis een additionele rekening oplevert. Door dergelijke praktijken heeft de klant geen enkele controle meer op de kosten. De servicecatalogus is vaak te beperkt opgezet waardoor er herhaaldelijk offertes moeten worden aangevraagd voor niet-standaard diensten die in de ogen van de klant eigenlijk 'standaard' zouden moeten zijn. Als die offertes vervolgens vertraagd worden verwerkt, neemt het aantal aanvragen de vorm aan van een stuwmeer. Daardoor ontstaat het idee dat echte betrokkenheid om problemen op te lossen ontbreekt, en verliezen gebruikers en managers al snel het vertrouwen. Zij verliezen de contractuele afspraken uit het oog, maar voelen voornamelijk een gebrek aan inlevingsvermogen, betrokkenheid en urgentiebesef. Dit leidt tot een verziekte situatie met een teveel aan emoties. De patstelling wordt compleet als het onderbuikgevoel – 'het is immers hun eigen schuld' – iedere stap in de goede richting verhindert. Deze situatie houdt vaak te lang stand en schaadt alle betrokkenen.
» top

Beheers de perceptie
Hoe kom je uit een loopgravenstrijd waar niemand wint? Dit lijkt verdacht veel op het bekende prisoners' dilemma. Ga samen zitten, wissel eerlijke en open informatie uit, verzamel feiten en zorg vervolgens dat een goede basis wordt gecreëerd. Win de harten van gebruikers en het verstand van de business. Rondom delivery houdt dit in dat de perceptie over de kwaliteit van de dienstverlening belangrijker is dan het technisch wel of niet halen van de SLA. Overleg op managementniveau moet gaan over zaken die raakvlak hebben met het takenpakket en de interessewereld van dat topmanagement. Zij willen niets horen over server re-boot ratio's en het aantal calls naar de helpdesk. Topmanagers weten niet waarom het mis gaat, maar weten wel dat iedereen vindt dat het slecht gaat en dat medewerkers hun werkzaamheden niet goed kunnen uitvoeren. Geschaad vertrouwen herstel je het best door eerst de perceptie van management en gebruikers te begrijpen, zodat je beter de performance indicatoren die de business hanteert in lijn kunt brengen en daarmee de feitelijk geleverde dienstverlening. Klanttevredenheid kan gemeten worden op de performance indicatoren die er voor de business toe doen, naast de service level indicatoren die in veel contracten zijn opgenomen. Momenten van waarheid doen zich voor na het doorvoeren van technische wijzigingen of procedurele veranderingen. Meet de performance van dit soort trajecten en koppel terug aan gebruikers. Betere, concrete, tijdige en heldere communicatie over wat er wordt gedaan, wat de regels zijn en hoe de plannen eruitzien, is onmisbaar. Gebruikers en managers moeten weten dat met outsourcing de processen en dienstverlening veranderen en dat de organisatie vaak strakker en formeler wordt. De dingen gaan niet meer als voorheen, 'shortcuts' – veelal de duurste! – zijn afgesloten door de formalisering van de processen. Deze verandering moet worden begeleid en gemeten. Zonder twijfel is er in de transitiefase nog verzet, maar de afspraken zijn helder.
» top

Krediet opbouwen
Anno 2007 schreeuwt de business om innovatie. Daarom is rechtstreeks contact tussen business en leveranciers zo belangrijk. Helaas wordt dit veelal vanuit het oogpunt van governance niet toegestaan. Juist innovatie en beter inspelen op wensen van de business zijn goed voor het imago van IT. Neem processen die kwaliteitsverbetering en innovatie ondersteunen daarom op in de governance. Naast het streven naar tevredenheid van de business moet IT op operationeel niveau dissatisfiers vermijden door goed te luisteren naar gebruikers. Tevredenheid bereik je in eerste instantie door het weghalen van ergernissen zoals te lange wachttijden bij de helpdesk, gebrekkige communicatie omtrent veranderingen en regels of het slordig of helemaal niet oplossen van urgente problemen of aanvragen. Door deze relatief simpele zaken in de ogen van de gebruiker goed te doen, bouw je krediet op. Als deze basis solide is – het lijkt veel op de Maslowpiramide – is er voldoende fundament om te werken aan projecten die de business verder helpen. Iedereen begrijpt dat outsourcing besparingen en kwaliteitsverbetering moet opleveren, maar als er geen of te weinig aandacht wordt besteed aan de randvoorwaarden zoals tevreden stakeholders, standaardisatie en wederzijds vertrouwen, kan de initiële besparing bij de contractafsluiting een pyrrusoverwinning blijken.
» top

Plan een betere start
Tijdens de start van de outsourcing en bij de contractonderhandelingen kan al een situatie ontstaan die onbedoeld bijdraagt aan een slechte start. In die periode wordt er op het scherpst van de snede onderhandeld en is de focus te eenzijdig gericht op het sluiten van de deal. Wat veroorzaakt een valse start en hoe voorkom je dit?

  • Te weinig scherpte in architectuur en governance.
    Te vaak leggen klanten hun leveranciers constructies op, waardoor de infrastructuur en het applicatielandschap onnodig complex worden. Voor maximale stabiliteit moet er worden geïnvesteerd in een referentiearchitectuur die rekening houdt met de services die worden uitbesteed, of nog beter: op basis van de referentiearchitectuur wordt de scope van de uit te besteden services bepaald. Nu wordt vaak het oude in stand gehouden omdat de klant het wil, terwijl dit zelden positief uitpakt: het voegt risico toe bij veranderingen en het snel oplossen van zware incidenten.
  • De spanning tijdens onderhandelingen blijft hangen gedurende de transitie.
    In de fase van exclusieve onderhandelingen spelen beide partijen het spel vaak hard. De inkoopmacht van de klant verdwijnt na het sluiten van het contract. Toch is het van belang dat klant en leverancier na het tekenen van de deal nader tot elkaar komen; er moet direct worden omgeschakeld. Dit gebeurt vaak te langzaam of helemaal niet. Daarom is het goed om reeds tijdens de onderhandelingen vergaande afspraken te maken over transitie- en transformatiedoelstellingen. Eveneens zou de klant in dat stadium openheid moeten verstrekken aan de leverancier over de feitelijke situatie in zijn organisatie. Het optrekken van rookgordijnen helpt niet echt.
  • Te weinig flexibiliteit, ondanks onzekerheden.
    Het is onmogelijk om exact te beschrijven wat de werkelijke situatie nu is en hoe die er straks uit zal zien. Klant en leverancier komen beide tijdens de transitie voor onverwachte situaties en uitdagingen te staan. Daarom kan het uitonderhandelde pakket niet uitputtend zijn en alles afdekken. Wie draagt de lasten van die onvoorziene posten en wie krijgt de voordelen? Juist om deze onverwachte situaties het hoofd te kunnen bieden, heb je enige financiële en procedurele ruimte nodig om niet gelijk met het mes op tafel te moeten praten over wie in gebreke is gebleven en wie de extra kosten moet betalen.
  • Inrichting demand management en governance te laat opgestart.
    De regiefunctie van het volledige outsourcingtraject krijgt meestal te weinig of te laat aandacht. Uitbesteding is het meest succesvol bij een goede wisselwerking tussen drie partijen: 1) de business (demand), 2) de regiefunctie van de klant en 3) de leveranciers (supply). De leverancier heeft er alle belang bij dat er direct na het sluiten van de deal een organisatie klaarstaat die de vraag kan sturen, de verwachtingen van de business kan managen, de interne coördinatie voor haar rekening neemt en de leverancier gericht aanstuurt.
  • Gebrekkige communicatie.
    Gevolg: de meeste stakeholders staan langs de zijlijn. Businessmanagers en gebruikers hebben geen idee van de veranderingen door de komst van een externe leverancier. Vaak worden besparingen afgeroomd door de CFO. Het prijsvoordeel wordt niet doorgegeven aan de business, zodat die voor een gewijzigd dienstenaanbod nog steeds de oude prijzen betaalt. Ook gebruikers weten niet waarom ze bepaalde diensten niet meer of waarom ze andere diensten krijgen. Wanneer je niet weet wat er waarom gebeurt, is het risico op frustratie en ontevredenheid groot. Communicatie is belangrijk, evenals het kritisch volgen van het doorvoeren van verbeteringen. Stel niet alleen een frustratietop-10 samen, maar werk ook zichtbaar aan verbeteringen. Dat levert uiteindelijk krediet op.

Haal outsourcing dan ook zo snel mogelijk weg uit de sfeer van de onderhandelingskamer. Zorgvuldige voorbereidingen van de transitie zijn wezenlijk om problemen te voorkomen. Maak naast het transitieplan een implementatieplan voor alle komende veranderingen in de klantorganisatie. Een postcontractuele depressie kan worden voorkomen als tijdens de transitie snel en gecoördineerd wordt overgeschakeld van de bestaande serviceniveaus (van voor de outsourcing) naar de afgesproken niveaus, waarbij alle stakeholders zijn geïnformeerd over het wat en waarom.

Een beter fundament voor service
In plaats van het accepteren van een postcontractuele depressie in de performance bij SLA's en tevredenheid, kan je ook managen op het dempen van de depressie. Streef daartoe naar een concrete verbetering vanaf het eerste moment. Maak vooraf een nulmeting van de tevredenheid van gebruikers en managers in de bestaande situatie. Te vaak worden contracten gestart waarbij geen inzicht is in de huidige kwaliteit van de dienstverlening! In het contract kunnen vervolgens concrete verbeterdoelen worden vastgesteld op basis van die nulmeting. Op deze wijze wordt vertrouwen gewonnen en stijgt het aanzien bij de stakeholders. Zodra het startschot van de transitie is gevallen, is er aandacht voor en monitoring van de zaken waar het echt om draait. Afwijkingen kunnen concreet worden bijgestuurd.
» top

Diverse zaken zijn voor verbetering vatbaar:

  • Afspraken voor stabiliteit.
    Systeemstoringen zijn nimmer honderd procent uit te sluiten. Afspraken over een verbeterde infrastructuur van IT of applicaties op basis van een vastgestelde referentiearchitectuur, die in de transformatiefase of mogelijk daarna in stappen wordt gerealiseerd, verkleinen de kans op storingen. Met betrekking tot beschikbaarheid en stabiliteit en continuïteit van de dienstverlening gebeurt, maak je de beste afspraken op het niveau waar die bedrijfsprocessen van begin tot eind worden ondersteund. Voor de ondersteuning van deze bedrijfsprocessen moeten gerichte SLA's worden gemaakt. Nostalgie of historisch ontstane situaties door fusies mogen geen excuus zijn om vast te houden aan legacy en een minder stabiele architectuur.
  • Toetsen van serviceaanbod.
    Veelal is de servicecatalogus van de standaarddiensten te precies opgesteld. Daarom worden diverse diensten geleverd als niet-standaard, wat veel workflow in de vorm van aanvragen, extra offerte- en autorisatietrajecten tot gevolg heeft. Dit levert veel irritatie op bij gebruikers en managers vanwege het extra werk en de lange leveringstijden, om nog maar te zwijgen van de gebrekkige financiële transparantie. Standaard wordt bovendien op het niveau van gebruikers gold, silver of bronze aangeboden voor beschikbaarheid en service. Een nutteloze exercitie, omdat elke gebruiker een zo hoog mogelijk serviceniveau eist. Behandel gebruikers van IT en afnemers bij de business als klanten; maak duidelijk wat je wel of niet levert en waarom dat zo is, en voer dat foutloos uit.
  • Investeren in 'service enabling tools'.
    Om tot een goede dienstlening te komen moet aan diverse infrastructurele randvoorwaarden worden voldaan. Zoals standaardisatie en het wegnemen van inconsistenties in de beheersaspecten van de infrastructuur. De werking en toegang tot een applicatie hangt bijvoorbeeld af van de configuratie van lightweight directory access protocol (LDAP) servers, maar ook het beheer van configuration management databases (CMDB's) is van groot belang om tot correcte dienstverlening en doorbelasting van diensten te komen. Een correct beeld over gebruikers, configuraties, assets en uitstaande changes staat of valt met de juiste procedures, discipline en de juiste beheersmiddelen. De beschikbaarheid van correcte informatie over het beheer van de onderdelen van de IT-infrastructuur die bij een leverancier zijn ondergebracht, is een basisvoorwaarde voor een correct uitgevoerde dienstverlening.
  • Rapportages met tactisch nut.
    Meestal wordt er een geautomatiseerde stroom aan rapportages opgehoest van operationele en technisch aard. Een enigszins merkwaardige situatie als we bedenken dat overzichten van uitstaande changes of actieplannen voor het structureel oplossen van problemen vaak niet aan de klant kunnen worden verstrekt. Dat geldt ook voor informatie over de oplossing van problemen zoals terugkerende incidenten. Dit heeft uiteraard weer irritaties tot gevolg. De relevantie, accuratesse en tijdigheid van rapportages is voor managers aan de klantzijde van groot belang en bepaalt in sterke mate het gevoel van controle die de opdrachtgever heeft over de kwaliteit van de uitvoering door de dienstverlener.
  • Moments of Truth.
    Gebruikerstevredenheid wordt doorgaans wel gemeten. Maar er is een groot verschil tussen een algemeen oordeel eens per jaar over de dienstverlening en de tevredenheid over de onderwerpen die er echt toe doen. Welke standaarddiensten worden goed geleverd? Welke niet? Welke veranderingen in tevredenheid zijn er ten opzichte van de vorige periode? Werken de afspraken die met de leverancier zijn gemaakt? Worden incidenten nu wel sneller gerapporteerd en opgelost? Hoe doet onze eigen regieorganisatie het? Wat vindt de leverancier van onze organisatie? Kortom stel regelmatig vragen die daadwerkelijk informatie verschaffen om tot een verbetering te komen. Deze vragen moet je kunnen beantwoorden om gericht de kwaliteit van de diensten te verbeteren.

Het heeft de voorkeur om een instrument voor de meting van tevredenheid te implementeren voordat het contract wordt getekend, al kan het ook achteraf worden opgezet in lopende deals. Partijen moeten willen investeren in een set van afspraken en instrumenten waarmee in de ogen van alle stakeholders de dienstverlening zichtbaar en structureel kan worden verbeterd en gecontroleerd. Zelfs vanuit een crisissituatie kan heel goed in een beperkte termijn van enkele maanden worden gewerkt aan een dergelijk verbeterplan.
» top

Wat doen leveranciers aan de 'antidepressiva'?
Het gedrag van een leverancier is over het algemeen redelijk voorspelbaar vanuit het businessmodel waarin de meeste leveranciers werken. De delivery bestaat veelal uit aparte afdelingen die onafhankelijk van elkaar onderdelen van de dienstverlening voor hun rekening nemen. Elke afdeling is dan vaak een cost center en wordt ook als zodanig gemanaged. Dit betekent dat de afdelingsmanagers geen commerciële ruimte hebben en al helemaal geen middelen om tot innovatie te komen. Naast afrekenen op kosten sturen ze op het halen van de service level parameters en op interne efficiency. Tussen sales, die de deal heeft binnengehaald, en delivery zit een gezond spanningsveld. Dat mag, zolang de klant daar maar geen last van heeft. Vaak is dat echter wel het geval. Een geplande verandering in de transformatiefase kan hierdoor direct schade oplopen, omdat de delivery-organisatie niet de middelen heeft of de keuzes niet kan maken die nodig zijn voor een goede uitvoering van de transformatie. Dit besef dringt door tot veel leveranciers. Een aantal van hen is dan ook bezig met interne veranderingsprogramma's die ervoor moeten zorgen dat de interne overdracht van sales naar delivery goed verloopt en dat de delivery-organisatie de juiste services levert en de transformatieprojecten conform afspraak oplevert. Hiermee wordt voorkomen dat er een depressie ontstaat of dat de situatie afglijdt naar een troubled contract. Daarbij kunnen we denken aan de volgende veranderingen:

  • Van cash naar value deal.
    Over het algemeen verdienen de leveranciers het meest aan het eind van de deal. De klant wil echter direct waarde zien voor zijn afgesloten contract. Hier zit een spanning. De leverancier neemt risico's en investeert en moet hopen dat hij het straks terugverdient. Wanneer de leverancier echter gebrekkig investeert in vernieuwing is de kans klein dat een contract wordt hernieuwd. Als de strategie van de leverancier op dit punt niet verandert, zal de relatie langzaam doodbloeden. De leverancier moet dus vooraf investeringen doen en hij zal risico's lopen. Om de leverancier in staat te stellen zijn kosten te recupereren met een normale marge en risico-opslag, moeten er afspraken met de opdrachtgever worden gemaakt. Ook moet de dienstverlener kunnen profiteren van het doorvoeren van nieuwe technologie of procesinnovaties: ook hier moet het met de klant delen van risico's en opbrengsten uitgangspunt zijn. De stimulans voor vernieuwing en verbetering moet groter zijn dan de marge op de status-quo. Vernieuwingen als serverconsolidatie of migratie naar nieuwe netwerktechnologie moeten aantrekkelijk zijn. Ook voor de klant, want elke verbetering op dit vlak brengt implementatiekosten met zich mee. Naast besparingen moeten vormen van toegevoegde waarde (zoals een hoge gebruikertevredenheid of productiviteit, of snelheid bij het doorvoeren van changes vanuit de business) deel uitmaken van het plan dat een dienstverlener neerlegt bij de klant.
  • Accountmanagement medeverantwoordelijk voor bestaande business.
    Accountmanagement is vaak verantwoordelijk voor het sluiten van een deal of new business bovenop het bestaande contract. Aan de andere kant ligt de verantwoording voor de dagelijkse gang van zaken bij delivery, die zelf accountmanagement doet. Wat ontbreekt is een accountmanager die verantwoordelijk is voor de life cycle van het contract. In die zin laten uitbestedingcontracten zich slecht voegen in beloningssystemen die vaak zijn afgestemd op de verkoop van projecten en concrete producten. Toch zal dit anders moeten: de feitelijke commerciële waarde van een contract is pas aan het eind van de relatie te meten en afhankelijk van de kwaliteit van het accountmanagement over de gehele periode. Goed accountmanagement kan een leverancier ook helpen bepaalde additionele kosten te recupereren bij de klant en zal hem zeker helpen de risico’s in de klantrelatie beter te managen. De huidige praktijk concentreert zich op de precontractuele fase waarin, de euforie over het af te sluiten contract de boventoon voert. Dit is een ongewenste situatie, aangezien de tevredenheid over de uitvoering van het lopende contract in sterke mate bepaalt of er sprake kan zijn van voortzetting van het bestaande contract. Aan het eind van het contract wordt letterlijk de balans opgemaakt, terwijl de accountmanager reeds vijf jaar eerder is beloond voor de deal.
  • Snel doorstoten naar de transformatiefase.
    Om de kosten per seat te verlagen, kostenveroorzakers aan te pakken en andere beoogde efficiencyvoordelen concreet om te zetten in geld, moet de stap van transitie naar transformatie snel worden gemaakt. Wanneer dit te traag gebeurt, zakt de bodem onder de businesscase voor de dienstverlener in en maakt hij geen winst op het contract. Ondanks de vele onverwachte obstakels onderweg wordt er steeds stringenter gestuurd op de transformatie. Het verdient aanbeveling dat de opdrachtgever separaat een transformatie en implementatieplan maakt voor het begeleiden en sturen op de noodzakelijke veranderingen in de eigen organisatie.

» top

De nieuwe generatie outsourcing
Vanwege het groeiende belang om klanten en daarmee een stabiele omzet te behouden, is de wil om te veranderen bij diverse dienstverleners groot. Klanten worden kritischer en tonen meer durf om over te stappen naar een andere dienstverlener of om te kiezen voor multi-vendor outsourcing vanuit het oogpunt van 'best of breed' of risicospreiding. Ook komen er steeds meer gespecialiseerde kleine dienstverleners die zich onderscheiden in betere dienstverlening en beter accountmanagement. De klant krijgt demand management steeds beter onder de knie, en uit te besteden activiteiten worden verdeeld in kavels. Als klanten hun uit te besteden kavels meer vanuit architectuur gaan vaststellen, zal de complexiteit van de samenhang tussen de verschillende diensten sterk afnemen. Wanneer verwachtingen over en weer goed op elkaar zijn afgestemd en alle partijen en stakeholders communiceren open en gestructureerd met elkaar, dan is een postcontractuele depressie te vermijden. Het herkennen van de postcontractuele depressie en de overtuiging dat deze met goed management kan worden voorkomen, zijn de voornaamste antidepressiva.
Een sterk ingekorte versie van dit artikel verscheen in de Automatiseringsgids (19 januari).
Een vroege versie van dit artikel verscheen eerder in Outsource Magazine (november 2006).

» terug

Postcontractuele depressie

Omgaan met ‘troubled contracts’ in outsourcing
Auteurs:
Marco Gianotten en Albert Sprokholt

Wanneer een uitbestedingovereenkomst niet goed loopt, lijkt er een vloek te rusten op alle aspecten van de dienstverlening. Teamvergaderingen verzanden en strategisch topoverleg ademt de sfeer van een permanente crisis. Over hele kleine dingen wordt langdurig gesteggeld en de schuldvraag wordt belangrijker dan de oplossing. Hoe kom je uit zo'n schijnbare patstelling?
Uit elkaar gaan is te simpel, te duur en betekent bovenal een carrièredomper voor degenen die hun handtekening onder het contract hebben gezet. Als er sprake is van een postcontractuele depressie, dan moet de crisis als aanleiding worden opgepakt om de zaken eens en voor altijd goed te regelen. Voor wie nog geen uitbestedingcontract heeft afgesloten: kies in de voorbereiding voor een aanpak die voorkomt dat het uitbestedingcontract ontaardt in een nachtmerrie.

Mentaal klaar
Van nature zijn IT-ers mensen die systemen willen ontwikkelen en in de lucht houden. Het budget, de bedrijfscontinuïteit en de tevredenheid van gebruikers stonden lange tijd niet op de mentale radar. Deze naar binnen gerichte cultuur leidt snel tot prestatieafspraken die betrekking hebben op wat IT-ers beheersen: technocratie. In de praktijk blijken technisch ingerichte SLA's echter geen goede graadmeter voor succes. Menig SLA-rapportage in stoplichtkleuren geeft een veilig groen aan voor de technische zaken, maar in de wandelgangen is het oordeel van de managers anders gekleurd en zien gebruikers in veel gevallen gifgroen van frustratie en ontevredenheid. In de loop der jaren zijn de afhankelijkheid en het belang van IT voor de bedrijfsvoering sterk toegenomen, maar is de waardering voor de IT-dienstverlening binnen het bedrijf niet gegroeid. Soms wordt deze discrepantie geaccepteerd en treedt een zekere berusting op. Maar die houding van 'het zal wel weer de schuld zijn van IT' past niet in de werkelijkheid van alledag. IT heeft als discipline aan belang gewonnen wat ook geldt voor de volwassenheid en de kwaliteit van de IT dienstverlening. Veel klachten van de business vinden overigens hun oorzaak bij de business zelf. Goed management aan de vraagzijde helpt al om veel problemen op te lossen. De achilleshiel van de IT dienstverlening is de gebrekkige communicatie van het IT management richting haar klanten. Hierdoor houdt de perceptie van de IT-organisatie als boosdoener stand. Dit is over het algemeen de setting waarin veel bedrijven de stap hebben gezet naar outsourcing. Externe aanbieders zijn vaak goedkoper vanwege technische innovaties, schaalvoordelen en procesmatig beheer. De economische businesscase klopte, maar hoe zat het met de mentale businesscase? De torenhoge verwachtingen, 'nu wordt het allemaal beter', worden zelden waargemaakt. Deze hoop op verbetering is door de uitbestedende partij gebruikt om de eigen organisatie en het personeel te overtuigen van het nut van de uitbesteding, en door de aanbieder om de deal binnen te halen. Deze niet ingeloste verwachtingen over de op handen zijnde veranderingen resulteren in een troubled contract. Als je daarin blijft doormodderen, gaat het van kwaad tot erger en strompel je van crisis naar crisis. Beschouw je het daarentegen als een kans op verbetering dan kan het daar ook toe leiden.
» top

De impact van de postcontractuele depressie
Deze dip in de kwaliteit van de dienstverlening na outsourcing is een bekend fenomeen. Er ontstaan irritaties, stress en strijd. De lichaamstaal spreekt boekdelen wanneer partijen om de tafel zitten. Echt partnership bewijst zich in de omgang met het onverwachte. Wanneer de perceptie van het serviceniveau lager is dan overeengekomen dan kan een klant grijpen naar het wapen van boetes. Soms zijn de overeengekomen services en service levels zo nauw gedefiniëerd, dat ieder extra verzoek of afwijkende eis een additionele rekening oplevert. Door dergelijke praktijken heeft de klant geen enkele controle meer op de kosten. De servicecatalogus is vaak te beperkt opgezet waardoor er herhaaldelijk offertes moeten worden aangevraagd voor niet-standaard diensten die in de ogen van de klant eigenlijk 'standaard' zouden moeten zijn. Als die offertes vervolgens vertraagd worden verwerkt, neemt het aantal aanvragen de vorm aan van een stuwmeer. Daardoor ontstaat het idee dat echte betrokkenheid om problemen op te lossen ontbreekt, en verliezen gebruikers en managers al snel het vertrouwen. Zij verliezen de contractuele afspraken uit het oog, maar voelen voornamelijk een gebrek aan inlevingsvermogen, betrokkenheid en urgentiebesef. Dit leidt tot een verziekte situatie met een teveel aan emoties. De patstelling wordt compleet als het onderbuikgevoel – 'het is immers hun eigen schuld' – iedere stap in de goede richting verhindert. Deze situatie houdt vaak te lang stand en schaadt alle betrokkenen.
» top

Beheers de perceptie
Hoe kom je uit een loopgravenstrijd waar niemand wint? Dit lijkt verdacht veel op het bekende prisoners' dilemma. Ga samen zitten, wissel eerlijke en open informatie uit, verzamel feiten en zorg vervolgens dat een goede basis wordt gecreëerd. Win de harten van gebruikers en het verstand van de business. Rondom delivery houdt dit in dat de perceptie over de kwaliteit van de dienstverlening belangrijker is dan het technisch wel of niet halen van de SLA. Overleg op managementniveau moet gaan over zaken die raakvlak hebben met het takenpakket en de interessewereld van dat topmanagement. Zij willen niets horen over server re-boot ratio's en het aantal calls naar de helpdesk. Topmanagers weten niet waarom het mis gaat, maar weten wel dat iedereen vindt dat het slecht gaat en dat medewerkers hun werkzaamheden niet goed kunnen uitvoeren. Geschaad vertrouwen herstel je het best door eerst de perceptie van management en gebruikers te begrijpen, zodat je beter de performance indicatoren die de business hanteert in lijn kunt brengen en daarmee de feitelijk geleverde dienstverlening. Klanttevredenheid kan gemeten worden op de performance indicatoren die er voor de business toe doen, naast de service level indicatoren die in veel contracten zijn opgenomen. Momenten van waarheid doen zich voor na het doorvoeren van technische wijzigingen of procedurele veranderingen. Meet de performance van dit soort trajecten en koppel terug aan gebruikers. Betere, concrete, tijdige en heldere communicatie over wat er wordt gedaan, wat de regels zijn en hoe de plannen eruitzien, is onmisbaar. Gebruikers en managers moeten weten dat met outsourcing de processen en dienstverlening veranderen en dat de organisatie vaak strakker en formeler wordt. De dingen gaan niet meer als voorheen, 'shortcuts' – veelal de duurste! – zijn afgesloten door de formalisering van de processen. Deze verandering moet worden begeleid en gemeten. Zonder twijfel is er in de transitiefase nog verzet, maar de afspraken zijn helder.
» top

Krediet opbouwen
Anno 2007 schreeuwt de business om innovatie. Daarom is rechtstreeks contact tussen business en leveranciers zo belangrijk. Helaas wordt dit veelal vanuit het oogpunt van governance niet toegestaan. Juist innovatie en beter inspelen op wensen van de business zijn goed voor het imago van IT. Neem processen die kwaliteitsverbetering en innovatie ondersteunen daarom op in de governance. Naast het streven naar tevredenheid van de business moet IT op operationeel niveau dissatisfiers vermijden door goed te luisteren naar gebruikers. Tevredenheid bereik je in eerste instantie door het weghalen van ergernissen zoals te lange wachttijden bij de helpdesk, gebrekkige communicatie omtrent veranderingen en regels of het slordig of helemaal niet oplossen van urgente problemen of aanvragen. Door deze relatief simpele zaken in de ogen van de gebruiker goed te doen, bouw je krediet op. Als deze basis solide is – het lijkt veel op de Maslowpiramide – is er voldoende fundament om te werken aan projecten die de business verder helpen. Iedereen begrijpt dat outsourcing besparingen en kwaliteitsverbetering moet opleveren, maar als er geen of te weinig aandacht wordt besteed aan de randvoorwaarden zoals tevreden stakeholders, standaardisatie en wederzijds vertrouwen, kan de initiële besparing bij de contractafsluiting een pyrrusoverwinning blijken.
» top

Plan een betere start
Tijdens de start van de outsourcing en bij de contractonderhandelingen kan al een situatie ontstaan die onbedoeld bijdraagt aan een slechte start. In die periode wordt er op het scherpst van de snede onderhandeld en is de focus te eenzijdig gericht op het sluiten van de deal. Wat veroorzaakt een valse start en hoe voorkom je dit?

  • Te weinig scherpte in architectuur en governance.
    Te vaak leggen klanten hun leveranciers constructies op, waardoor de infrastructuur en het applicatielandschap onnodig complex worden. Voor maximale stabiliteit moet er worden geïnvesteerd in een referentiearchitectuur die rekening houdt met de services die worden uitbesteed, of nog beter: op basis van de referentiearchitectuur wordt de scope van de uit te besteden services bepaald. Nu wordt vaak het oude in stand gehouden omdat de klant het wil, terwijl dit zelden positief uitpakt: het voegt risico toe bij veranderingen en het snel oplossen van zware incidenten.
  • De spanning tijdens onderhandelingen blijft hangen gedurende de transitie.
    In de fase van exclusieve onderhandelingen spelen beide partijen het spel vaak hard. De inkoopmacht van de klant verdwijnt na het sluiten van het contract. Toch is het van belang dat klant en leverancier na het tekenen van de deal nader tot elkaar komen; er moet direct worden omgeschakeld. Dit gebeurt vaak te langzaam of helemaal niet. Daarom is het goed om reeds tijdens de onderhandelingen vergaande afspraken te maken over transitie- en transformatiedoelstellingen. Eveneens zou de klant in dat stadium openheid moeten verstrekken aan de leverancier over de feitelijke situatie in zijn organisatie. Het optrekken van rookgordijnen helpt niet echt.
  • Te weinig flexibiliteit, ondanks onzekerheden.
    Het is onmogelijk om exact te beschrijven wat de werkelijke situatie nu is en hoe die er straks uit zal zien. Klant en leverancier komen beide tijdens de transitie voor onverwachte situaties en uitdagingen te staan. Daarom kan het uitonderhandelde pakket niet uitputtend zijn en alles afdekken. Wie draagt de lasten van die onvoorziene posten en wie krijgt de voordelen? Juist om deze onverwachte situaties het hoofd te kunnen bieden, heb je enige financiële en procedurele ruimte nodig om niet gelijk met het mes op tafel te moeten praten over wie in gebreke is gebleven en wie de extra kosten moet betalen.
  • Inrichting demand management en governance te laat opgestart.
    De regiefunctie van het volledige outsourcingtraject krijgt meestal te weinig of te laat aandacht. Uitbesteding is het meest succesvol bij een goede wisselwerking tussen drie partijen: 1) de business (demand), 2) de regiefunctie van de klant en 3) de leveranciers (supply). De leverancier heeft er alle belang bij dat er direct na het sluiten van de deal een organisatie klaarstaat die de vraag kan sturen, de verwachtingen van de business kan managen, de interne coördinatie voor haar rekening neemt en de leverancier gericht aanstuurt.
  • Gebrekkige communicatie.
    Gevolg: de meeste stakeholders staan langs de zijlijn. Businessmanagers en gebruikers hebben geen idee van de veranderingen door de komst van een externe leverancier. Vaak worden besparingen afgeroomd door de CFO. Het prijsvoordeel wordt niet doorgegeven aan de business, zodat die voor een gewijzigd dienstenaanbod nog steeds de oude prijzen betaalt. Ook gebruikers weten niet waarom ze bepaalde diensten niet meer of waarom ze andere diensten krijgen. Wanneer je niet weet wat er waarom gebeurt, is het risico op frustratie en ontevredenheid groot. Communicatie is belangrijk, evenals het kritisch volgen van het doorvoeren van verbeteringen. Stel niet alleen een frustratietop-10 samen, maar werk ook zichtbaar aan verbeteringen. Dat levert uiteindelijk krediet op.

Haal outsourcing dan ook zo snel mogelijk weg uit de sfeer van de onderhandelingskamer. Zorgvuldige voorbereidingen van de transitie zijn wezenlijk om problemen te voorkomen. Maak naast het transitieplan een implementatieplan voor alle komende veranderingen in de klantorganisatie. Een postcontractuele depressie kan worden voorkomen als tijdens de transitie snel en gecoördineerd wordt overgeschakeld van de bestaande serviceniveaus (van voor de outsourcing) naar de afgesproken niveaus, waarbij alle stakeholders zijn geïnformeerd over het wat en waarom.

Een beter fundament voor service
In plaats van het accepteren van een postcontractuele depressie in de performance bij SLA's en tevredenheid, kan je ook managen op het dempen van de depressie. Streef daartoe naar een concrete verbetering vanaf het eerste moment. Maak vooraf een nulmeting van de tevredenheid van gebruikers en managers in de bestaande situatie. Te vaak worden contracten gestart waarbij geen inzicht is in de huidige kwaliteit van de dienstverlening! In het contract kunnen vervolgens concrete verbeterdoelen worden vastgesteld op basis van die nulmeting. Op deze wijze wordt vertrouwen gewonnen en stijgt het aanzien bij de stakeholders. Zodra het startschot van de transitie is gevallen, is er aandacht voor en monitoring van de zaken waar het echt om draait. Afwijkingen kunnen concreet worden bijgestuurd.
» top

Diverse zaken zijn voor verbetering vatbaar:

  • Afspraken voor stabiliteit.
    Systeemstoringen zijn nimmer honderd procent uit te sluiten. Afspraken over een verbeterde infrastructuur van IT of applicaties op basis van een vastgestelde referentiearchitectuur, die in de transformatiefase of mogelijk daarna in stappen wordt gerealiseerd, verkleinen de kans op storingen. Met betrekking tot beschikbaarheid en stabiliteit en continuïteit van de dienstverlening gebeurt, maak je de beste afspraken op het niveau waar die bedrijfsprocessen van begin tot eind worden ondersteund. Voor de ondersteuning van deze bedrijfsprocessen moeten gerichte SLA's worden gemaakt. Nostalgie of historisch ontstane situaties door fusies mogen geen excuus zijn om vast te houden aan legacy en een minder stabiele architectuur.
  • Toetsen van serviceaanbod.
    Veelal is de servicecatalogus van de standaarddiensten te precies opgesteld. Daarom worden diverse diensten geleverd als niet-standaard, wat veel workflow in de vorm van aanvragen, extra offerte- en autorisatietrajecten tot gevolg heeft. Dit levert veel irritatie op bij gebruikers en managers vanwege het extra werk en de lange leveringstijden, om nog maar te zwijgen van de gebrekkige financiële transparantie. Standaard wordt bovendien op het niveau van gebruikers gold, silver of bronze aangeboden voor beschikbaarheid en service. Een nutteloze exercitie, omdat elke gebruiker een zo hoog mogelijk serviceniveau eist. Behandel gebruikers van IT en afnemers bij de business als klanten; maak duidelijk wat je wel of niet levert en waarom dat zo is, en voer dat foutloos uit.
  • Investeren in 'service enabling tools'.
    Om tot een goede dienstlening te komen moet aan diverse infrastructurele randvoorwaarden worden voldaan. Zoals standaardisatie en het wegnemen van inconsistenties in de beheersaspecten van de infrastructuur. De werking en toegang tot een applicatie hangt bijvoorbeeld af van de configuratie van lightweight directory access protocol (LDAP) servers, maar ook het beheer van configuration management databases (CMDB's) is van groot belang om tot correcte dienstverlening en doorbelasting van diensten te komen. Een correct beeld over gebruikers, configuraties, assets en uitstaande changes staat of valt met de juiste procedures, discipline en de juiste beheersmiddelen. De beschikbaarheid van correcte informatie over het beheer van de onderdelen van de IT-infrastructuur die bij een leverancier zijn ondergebracht, is een basisvoorwaarde voor een correct uitgevoerde dienstverlening.
  • Rapportages met tactisch nut.
    Meestal wordt er een geautomatiseerde stroom aan rapportages opgehoest van operationele en technisch aard. Een enigszins merkwaardige situatie als we bedenken dat overzichten van uitstaande changes of actieplannen voor het structureel oplossen van problemen vaak niet aan de klant kunnen worden verstrekt. Dat geldt ook voor informatie over de oplossing van problemen zoals terugkerende incidenten. Dit heeft uiteraard weer irritaties tot gevolg. De relevantie, accuratesse en tijdigheid van rapportages is voor managers aan de klantzijde van groot belang en bepaalt in sterke mate het gevoel van controle die de opdrachtgever heeft over de kwaliteit van de uitvoering door de dienstverlener.
  • Moments of Truth.
    Gebruikerstevredenheid wordt doorgaans wel gemeten. Maar er is een groot verschil tussen een algemeen oordeel eens per jaar over de dienstverlening en de tevredenheid over de onderwerpen die er echt toe doen. Welke standaarddiensten worden goed geleverd? Welke niet? Welke veranderingen in tevredenheid zijn er ten opzichte van de vorige periode? Werken de afspraken die met de leverancier zijn gemaakt? Worden incidenten nu wel sneller gerapporteerd en opgelost? Hoe doet onze eigen regieorganisatie het? Wat vindt de leverancier van onze organisatie? Kortom stel regelmatig vragen die daadwerkelijk informatie verschaffen om tot een verbetering te komen. Deze vragen moet je kunnen beantwoorden om gericht de kwaliteit van de diensten te verbeteren.

Het heeft de voorkeur om een instrument voor de meting van tevredenheid te implementeren voordat het contract wordt getekend, al kan het ook achteraf worden opgezet in lopende deals. Partijen moeten willen investeren in een set van afspraken en instrumenten waarmee in de ogen van alle stakeholders de dienstverlening zichtbaar en structureel kan worden verbeterd en gecontroleerd. Zelfs vanuit een crisissituatie kan heel goed in een beperkte termijn van enkele maanden worden gewerkt aan een dergelijk verbeterplan.
» top

Wat doen leveranciers aan de 'antidepressiva'?
Het gedrag van een leverancier is over het algemeen redelijk voorspelbaar vanuit het businessmodel waarin de meeste leveranciers werken. De delivery bestaat veelal uit aparte afdelingen die onafhankelijk van elkaar onderdelen van de dienstverlening voor hun rekening nemen. Elke afdeling is dan vaak een cost center en wordt ook als zodanig gemanaged. Dit betekent dat de afdelingsmanagers geen commerciële ruimte hebben en al helemaal geen middelen om tot innovatie te komen. Naast afrekenen op kosten sturen ze op het halen van de service level parameters en op interne efficiency. Tussen sales, die de deal heeft binnengehaald, en delivery zit een gezond spanningsveld. Dat mag, zolang de klant daar maar geen last van heeft. Vaak is dat echter wel het geval. Een geplande verandering in de transformatiefase kan hierdoor direct schade oplopen, omdat de delivery-organisatie niet de middelen heeft of de keuzes niet kan maken die nodig zijn voor een goede uitvoering van de transformatie. Dit besef dringt door tot veel leveranciers. Een aantal van hen is dan ook bezig met interne veranderingsprogramma's die ervoor moeten zorgen dat de interne overdracht van sales naar delivery goed verloopt en dat de delivery-organisatie de juiste services levert en de transformatieprojecten conform afspraak oplevert. Hiermee wordt voorkomen dat er een depressie ontstaat of dat de situatie afglijdt naar een troubled contract. Daarbij kunnen we denken aan de volgende veranderingen:

  • Van cash naar value deal.
    Over het algemeen verdienen de leveranciers het meest aan het eind van de deal. De klant wil echter direct waarde zien voor zijn afgesloten contract. Hier zit een spanning. De leverancier neemt risico's en investeert en moet hopen dat hij het straks terugverdient. Wanneer de leverancier echter gebrekkig investeert in vernieuwing is de kans klein dat een contract wordt hernieuwd. Als de strategie van de leverancier op dit punt niet verandert, zal de relatie langzaam doodbloeden. De leverancier moet dus vooraf investeringen doen en hij zal risico's lopen. Om de leverancier in staat te stellen zijn kosten te recupereren met een normale marge en risico-opslag, moeten er afspraken met de opdrachtgever worden gemaakt. Ook moet de dienstverlener kunnen profiteren van het doorvoeren van nieuwe technologie of procesinnovaties: ook hier moet het met de klant delen van risico's en opbrengsten uitgangspunt zijn. De stimulans voor vernieuwing en verbetering moet groter zijn dan de marge op de status-quo. Vernieuwingen als serverconsolidatie of migratie naar nieuwe netwerktechnologie moeten aantrekkelijk zijn. Ook voor de klant, want elke verbetering op dit vlak brengt implementatiekosten met zich mee. Naast besparingen moeten vormen van toegevoegde waarde (zoals een hoge gebruikertevredenheid of productiviteit, of snelheid bij het doorvoeren van changes vanuit de business) deel uitmaken van het plan dat een dienstverlener neerlegt bij de klant.
  • Accountmanagement medeverantwoordelijk voor bestaande business.
    Accountmanagement is vaak verantwoordelijk voor het sluiten van een deal of new business bovenop het bestaande contract. Aan de andere kant ligt de verantwoording voor de dagelijkse gang van zaken bij delivery, die zelf accountmanagement doet. Wat ontbreekt is een accountmanager die verantwoordelijk is voor de life cycle van het contract. In die zin laten uitbestedingcontracten zich slecht voegen in beloningssystemen die vaak zijn afgestemd op de verkoop van projecten en concrete producten. Toch zal dit anders moeten: de feitelijke commerciële waarde van een contract is pas aan het eind van de relatie te meten en afhankelijk van de kwaliteit van het accountmanagement over de gehele periode. Goed accountmanagement kan een leverancier ook helpen bepaalde additionele kosten te recupereren bij de klant en zal hem zeker helpen de risico’s in de klantrelatie beter te managen. De huidige praktijk concentreert zich op de precontractuele fase waarin, de euforie over het af te sluiten contract de boventoon voert. Dit is een ongewenste situatie, aangezien de tevredenheid over de uitvoering van het lopende contract in sterke mate bepaalt of er sprake kan zijn van voortzetting van het bestaande contract. Aan het eind van het contract wordt letterlijk de balans opgemaakt, terwijl de accountmanager reeds vijf jaar eerder is beloond voor de deal.
  • Snel doorstoten naar de transformatiefase.
    Om de kosten per seat te verlagen, kostenveroorzakers aan te pakken en andere beoogde efficiencyvoordelen concreet om te zetten in geld, moet de stap van transitie naar transformatie snel worden gemaakt. Wanneer dit te traag gebeurt, zakt de bodem onder de businesscase voor de dienstverlener in en maakt hij geen winst op het contract. Ondanks de vele onverwachte obstakels onderweg wordt er steeds stringenter gestuurd op de transformatie. Het verdient aanbeveling dat de opdrachtgever separaat een transformatie en implementatieplan maakt voor het begeleiden en sturen op de noodzakelijke veranderingen in de eigen organisatie.

» top

De nieuwe generatie outsourcing
Vanwege het groeiende belang om klanten en daarmee een stabiele omzet te behouden, is de wil om te veranderen bij diverse dienstverleners groot. Klanten worden kritischer en tonen meer durf om over te stappen naar een andere dienstverlener of om te kiezen voor multi-vendor outsourcing vanuit het oogpunt van 'best of breed' of risicospreiding. Ook komen er steeds meer gespecialiseerde kleine dienstverleners die zich onderscheiden in betere dienstverlening en beter accountmanagement. De klant krijgt demand management steeds beter onder de knie, en uit te besteden activiteiten worden verdeeld in kavels. Als klanten hun uit te besteden kavels meer vanuit architectuur gaan vaststellen, zal de complexiteit van de samenhang tussen de verschillende diensten sterk afnemen. Wanneer verwachtingen over en weer goed op elkaar zijn afgestemd en alle partijen en stakeholders communiceren open en gestructureerd met elkaar, dan is een postcontractuele depressie te vermijden. Het herkennen van de postcontractuele depressie en de overtuiging dat deze met goed management kan worden voorkomen, zijn de voornaamste antidepressiva.
Een sterk ingekorte versie van dit artikel verscheen in de Automatiseringsgids (19 januari).
Een vroege versie van dit artikel verscheen eerder in Outsource Magazine (november 2006).

« terug