CIO moet kasstroom laten spreken

Kijken met de blik van de participatiemaatschappij
Maandblad ‘Informatie’ oktober 2008

Om de vraag ‘zelf doen of uitbesteden?’ goed te kunnen beantwoorden is het van belang dat de CIO kijkt naar de kasstroom. Door te kijken met de blik van de participatiemaatschappij kunnen bedrijven de juiste keuze maken voor wel of niet uitbesteden.

Samenvatting
Voor de beslissing om uit te besteden zouden CIO’s, het voorbeeld van risico-investeerders volgend, vraag en aanbod van hun dienstverlening moeten laten spreken in termen van kasstromen, kosten moeten besparen, de gezochte specialismen moeten definiëren en de bedrijfsprocessen leidend moeten laten zijn. Verder is het voor het aansturen van de leverancier nodig om heel zuiver te weten wat men onder welke voorwaarden buiten de deur doet.

De vraag ‘zelf doen of uitbesteden?’ is voor de meeste bedrijven amper zuiver te beantwoorden. Hun IT-afdelingen zijn vervlochten met de onderneming en het is moeilijk feiten en geldige argumenten boven tafel te krijgen. CIO’s zouden vraag en aanbod van dienstverlening moeten laten spreken in termen van kasstromen; ze zouden kosten moeten besparen; ze zouden de gezochte specialismen moeten definiëren; en ze zouden de bedrijfsprocessen leidend moeten laten zijn. De keuze voor uitbesteden is dan geen modieuze bevlieging. Opvallend: het is precies de blik waarmee risico-investeerders naar ons kijken die we ons zouden moeten aanmeten. En: op welke gronden we ook uitbesteden, voor het aansturen van de leverancier is het onvermijdelijk heel zuiver te weten wat we onder welke voorwaarden buiten de deur doen.
» top

PE-principes
Participatiemaatschappijen, of private-equitybedrijven (PE), verstrekken risicodragend kapitaal aan niet-beursgenoteerde ondernemingen en eisen daar inspraak in de bedrijfsvoering voor terug. De blikvangers van de PE-wereld zijn de puur financieel gerichte investeerders, waarvan de boekhoudkundige vaardigheden beduidend groter zijn dan van de partij waarin zij investeren. ‘Sprinkhaanfondsen’ heten ze oneerbiedig, fondsen die hun aandeel door- of terugverkopen na een paar jaar de aandeelhouderswaarde te hebben gemaximaliseerd, en die het bedrijf met een grote financieringslast achterlaten.
Minder in het oog springend, maar voor ons veel interessanter, zijn de investeerders die de bedrijfsvoering stevig willen aanpakken. Zij zoeken bedrijven met grote potentie die marginaal opereren, investeren daarin en gebruiken hun medezeggenschap om heilzame verbeteringen in de bedrijfsvoering door te voeren. Zij zien het resultaat met sprongen vooruitgaan en nemen hun winst – een gezonde, goed geleide onderneming achterlatend.
Kijken we als onderneming naar PE, dan verstijven we vaak als konijnen die in de stroperslamp kijken. Maar we zouden het omgekeerde moeten doen: met durf naar onze eigen onderneming kijken en PE-principes moeten doorvoeren voordat die ons worden opgelegd. Die principes helpen processen goed aan te sturen, en dat met de juiste doelen voor ogen. Het zijn vaardigheden die ook noodzakelijk zijn als we waarde willen creëren door dezelfde processen te outsourcen.
Met outsourcing als modewoord is het uitbesteden van IT-taken vaak een lippendienst aan de directie. Maar ‘mode’ is geen geldig argument en je zou geen taken of functies moeten uitbesteden, maar (delen van) bedrijfsprocessen, zodat je waarde toevoegt en kosten bespaart. De blik van PE richt zich voor de middellange termijn op de verbetering van bedrijfsprocessen die leiden tot kwalitatieve verbetering door een snellere, betrouwbaarder dienstverlening, tot minder fouten en met een lagere en flexibele kostenstructuur. Daarna komt de vraag: nu we weten hoe het moet, waarom besteden we dan niet uit aan een gespecialiseerde partij, die meer waarde toevoegt dan we zelf zouden kunnen?
Kapitaalsbeslag, risico’s en weinig toegevoegde waarde: PE gruwt ervan. Waarom zou dat voor een onafhankelijke onderneming of afdeling anders zijn? Het is dus zaak tastbaar te maken wat de toegevoegde waarde is, want die legitimeert het kapitaalsbeslag en de risico’s. Behalve dat er in de IT-afdeling vermogen ligt besloten, soupeert IT veel contante middelen op. Het is dus belangrijk te kunnen aantonen wat dankzij IT op andere afdelingen aan geld wordt verdiend, of in andere woorden, dat met een bedrijfsproces meer contante inkomsten gegenereerd kunnen worden dankzij uitgaven in ICT. Een voorbeeld: een investering in de verbetering van een factureringsproces kan al gauw leiden tot minder fouten, versnelling, eenvoudiger inning van betalingen, verlaging van het vermogen dat ligt opgesloten in uitstaande debiteuren en verbetering van de kasstroom.
De beslissing om vervolgens over te gaan tot IT-outsourcing is afhankelijk van de vraag of we de kosten van bedrijfsprocessen daarmee significant kunnen verlagen. En van de beslissing om ons voortaan zelf alleen te willen richten op processen die van strategisch en kritiek belang zijn voor de onderneming, in onze specifieke markt. Essentiële maar ondersteunende functies zoals logistiek kun je vaak beter overlaten aan specialisten. De investering komt vrij en een geringer beslag op de kasstroom is het gevolg, je maakt direct gebruik van de specifieke logistieke kennis en ervaring van je dienstverlener en het management kan zich concentreren op de strategische en kritische bedrijfsprocessen.
De keuze voor IT-outsourcing dwingt ons goed te formuleren welke processen we willen uitbesteden en tegen welke voorwaarden. We moeten helder krijgen waar we waarde kunnen scheppen. Om daartoe te komen ontwikkelen we een blauwdruk en formuleren een stappenplan. Ter waarborging van de kwaliteit sluiten we heldere SLA’s gebaseerd op de service levels van het bedrijfsproces en niet de gebruikelijke technische service levels die weinig duidelijk maken voor gebruikers en management. We spreken gehanteerde methoden af, conform ITIL. We bouwen aan een veranderingscultuur en aan de organisatie. We sturen professioneel aan (‘governance’). We meten wat in welke mate bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. We laten de investeringen voor ons werken en sturen op de kasstroom en we verkopen activa die niet bijdragen aan essentiële bedrijfsprocessen. Er ontstaat zo een overzichtelijke en volstrekt transparante situatie waarmee we ook in eigen huis veel winst kunnen boeken. En ten slotte: we meten en verbeteren voortdurend.

Het is zaak tastbaar te maken wat de toegevoegde waarde is, want die legitimeert het kapitaalsbeslag en de risico’s
» top


CIO met PE-blik
Wanneer we ons gedragen als PE, kijken we naar onszelf met de blik van de participatiemaatschappij die haar kostbare euro’s in ons bedrijf of onze afdeling zou moeten steken. Maakten we al een winst- en verliesrekening op, dan komt daar vanaf vandaag een forse rendementsdoelstelling ten aanzien van de aandeelhouderswaarde bij. PE’s, en daarmee wijzelf, zijn wars van verspilling en dol op toegevoegde waarde. Onze horizon reikt nooit verder dan vijf jaar, eerder drie – de termijn die overeenkomt met veel uitbestedingscontracten. Eindeloze trajecten en bodemloze putten kennen we niet, we zijn uitsluitend gericht op het verbeteren van onze bedrijfsprocessen: ‘Kan het kwalitatief beter, kan het tegen minder kosten?’ Constante verbetering en vernieuwing van de bedrijfsprocessen is het motto.
Om van PE te kunnen leren, kijken we wat PE met ons bedrijf of onze afdeling zou doen. PE’s vereenvoudigen graag: ze verkopen wat niet bij ons thuishoort en vereenvoudigen het aanbod, de organisatie en de bedrijfskoers. PE is ook dol op schaalgrootte, want dat levert schaalvoordelen en inkoopkracht op. PE’s houden van standaardisering, wat een vereenvoudiging van de dagelijkse werkelijkheid betekent, minder onderhoud, meer flexibiliteit, kwaliteit en betrouwbaarheid. PE’s benutten de kracht van gedane investeringen en mooie merken (goede naam) graag in nieuwe markten (op nieuwe afdelingen). Dat is de hefboomwerking van wat je al hebt verworven. Kennis delen is ook een waardevolle oefening: we weten hoe het moet, dus waarom het wiel opnieuw uitvinden? Waarom volgt iedereen die cursus? Best practices zijn beproefde praktijken, protocollen die hun waarde opnieuw kunnen bewijzen en de leercurve bekorten. Outsourcen is geen doel, aandeelhouderswaarde is dat wel; vooral vanwege de kosten zijn lagelonenlanden daarom erg in trek bij PE. Ten slotte: PE is rigoureus als het om financiële herstructurering gaat. Kosten moeten van vast naar variabel en desinvesteren van activiteiten die geen waarde toevoegen, is standaard.
» top

Veranderen
Ingrijpende gebeurtenissen die het bed eens flink opschudden, vormen de bakermat voor structurele veranderingen. Zo doet PE dat ook. Een overname, desinvestering of uitbesteding is een mooie gelegenheid om de wind voortaan uit een andere hoek te laten waaien. Emoties tellen amper, PE is rigoureus en weinig betrokken bij het verleden, maar des te meer bij de gezonde toekomst. En dat is niet alleen gezond voor de aandeelhouders, maar voor alle belanghebbenden of stakeholders van de onderneming (iets wat nogal eens vergeten wordt). Handig: PE laat andere partijen het (soms vuile) werk opknappen en zet slechts resultaatdoelen neer bij de verantwoordelijke partij. Knap en eerbiedwaardig: omdat niet de emoties, maar de feiten spreken, is PE altijd gericht op meetbare grootheden en transparantie. Outsourcing dwingt daartoe, omdat je er als klant wel voor moet betalen. Standaarden verschaffen voordelen, niet-gemanagede flexibiliteit – binnen de eigen organisatie een verborgen kostenpost – wordt duur.
» top

Andere kijk op outsourcing
Kijken we vanuit de organisatie naar PE in de buitenwereld, dan zijn we waarschijnlijk maar ten dele in staat te zien wat PE doet, wanneer taken, functies of (liever) bedrijfsprocessen worden uitbesteed. We volgen van PE nog wel de zienswijze om wat we tot voor kort als waardevolle bezittingen zagen, voortaan ook als kapitaalbeslag, verliespost en risicofactor te zien. Maar PE ziet vooral ook de positieve waarde van de externe dienstverlener. Die externe partij belichaamt voor PE bekwaamheden en specialismen, die partner investeert – waar wij dat niet hoeven te doen – in mensen en middelen, die tekent voor het verbeteren van onze bedrijfsprocessen en verlaagt daarmee ons beslag op de kasstroom, die neemt de risico’s, zorgt dat onze vaste kosten variabel worden en hanteert de beste werkwijze.
» top

Werken in een ander licht
De aarde is plat, schreef Thomas Friedman, eeuwen nadat we deze rond zijn gaan noemen. Geen van beide beweringen, rond of plat, zet de wereld op zijn kop: de fysieke aarde ís rond, voor de vrije markt ís de aarde tegenwoordig plat. De realiteit zou geen dispuut moeten opleveren: we leven van geleend geld en de investeerder heeft manieren gevonden om het rendement te krijgen dat hij zoekt.
Dit is de stelling: ‘Investeerders zouden zich niet met de bedrijfsvoering moeten hoeven te bemoeien’. Als we instemmend knikken, moeten we de denkwijze van PE in ons dagelijks werk toepassen. Op dat moment zijn we ook oninteressant geworden: PE plukt slechts het laaghangende fruit en vraagt zich af waarom we dat niet zelf hebben gedaan.
Om die situatie te bereiken moet de CIO actief met zijn collega’s aan de slag om te bezien hoe de bedrijfsvoering beter kan. Daar is durf voor nodig, want veel CIO’s bekommeren zich alleen om hun eigen tuintje en de CFO en COO verwachten dat eigenlijk ook niet anders. Maar om toekomstbestendig te zijn moeten de CIO, CFO en COO samen om tafel, om de rek- en strekoefeningen te doen die PE ons ook zou laten doen.

« terug